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泉州银行林达春:商业银行数字化转型的思考
发布日期:2019-09-17 点击量:

  数字化信号已经逐渐深入到社会的每个角落,正在影响着用户的心智和行为,用户消费行为和业务形态不断变迁,正倒逼着传统银行向数字化银行转型。

  从全球角度看,政治经济波动持续、逆全球化趋势抬头、技术加速变革商业等因素促使企业需要数字化转型。从国内形势来看,习总书记指出,要加快发展数字经济,推动实体经济和数字经济融合发展,推动制造业加速向数字化转型发展。从银行业发展看,数字化转型日新月异,呈现了“四化”趋势:服务智能化、业务场景化、渠道一体化、融合深度化。我行在信息科技“十三五”发展规划中,将“建设数字化银行”作为信息科技战略目标,通过新技术和业务融合发展,成为具有“区域化、生态化”为特征的精品银行。

  当下,数字化已悄然代替了信息化,到2018年,全球的前1000强企业中的67%、中国前1000强企业中的50%都把数字化转型作为企业的战略核心,对于传统企业尤其是传统的中小企业而言,数字化转型已经不再是一道选择题,而是一道生存题。何为数字化转型?数字化是模拟形式变成数字形式的过程,数字化转型是指企业改变现有商业模式,利用数字化技术和能力来驱动运营模式创新与生态系统重构,其目的是实现业务的转型、创新和增长。数字化转型是技术与商业模式的深度融合,数字化转型的最终结果是商业模式的变革。因此,数字化转型一定是业务的转型。

  结合数字化企业特征和传统企业转型过程,发现数字化企业具备服务移动化与线上化、注重客户体验、数据驱动、开放生态、科技创新等特性,www.633889.com一些单位和企业负责人表示,[2019-09-04],通过数字化手段不断创新、不断推出新的金融服务产品。

  随着我国整体经济增长速度的下滑,经济转型升级成为新常态,银行业面临着市场环境变化带来的经济下行、金融脱媒、竞争加剧等挑战。而同时,数字化信号已经逐渐深入到社会的每个角落,正在影响着用户的心智和行为,用户消费行为和业务形态不断变迁,正倒逼着传统银行向数字化银行转型。

  面对数字化时代,中央高度重视解决民营经济融资难融资贵问题,要求银行业金融机构应以数字化手段为依托,通过金融科技赋能,开发符合民营和微小企业融资短、小、频、急特点的业务和产品模式,切实提升银行服务实体经济的能力和效率。金融监管部门发布了鼓励数字银行的优惠政策和法规,推动助力金融业数字化转型。

  因此,全球数字化时代已经到来,金融服务已开启数字化革命的大门,嵌入用户日常生活金融服务,将逐步使商业银行等金融机构本身变得“无形”。面对行业竞争格局的改变,服务需求方和供给方行为模式的转变,商业银行的数字化转型已经迫在眉睫。

  数字化转型将引领银行的未来,其范围呈现金字塔结构,包含五大创新,并分别对应银行数字化转型的五大方面,见图1。

  1.建立支持数字化转型的组织架构。数字化转型一定是业务转型,业务转型需要“一把手”的参与和决策。传统银行数字化转型中面临的最大挑战是以产品为中心的部门制组织架构,很难支撑敏捷反应和快速决策。从发展角度来看,支持数字化转型的组织架构主要有四种类型:一是数字化转型特别项目组,目标是探索与发现,然后定义数字化转型的远景和使命。二是数字化转型办公室,目标是建立治理结构,同时确定企业数字化转型的优先次序。三是嵌入式数字业务组,目标是加速推进,实施覆盖企业整体范围的数字化转型。四是数字化业务单元,目标是优化创新,创造颠覆性的产品服务及商业模式。

  2.利用新技术对运营模式进行创新。企业运营模式是价值传递、实现和获取的方式,传统银行“前中后台”运营模式总体呈现“金字塔”状,大量人力被用在重复性、操作性、流程性、审计性等工作里。数字化转型需要银行将运营模式从现“金字塔”状向“哑铃”状转变(见图2):“哑铃”一端是强大产品、风控、科技、数据支撑的后台,需要大量业务产品及流程设计、IT系统研发、AI设计及业务人员;“哑铃”另一端是大量的销售顾问,保持与客户进行营销服务互动;“哑铃”中间是可以通过引入技术来进行“瘦身”,包括Deeplearning(深度学习),NLP(自然语言处理)、OCR(光学字符识别)等智能化技术应用,将大大解放操作岗、审批岗、流程岗等人员工作。

  3.通过开放共享整合数字化生态资源。数字化转型需要银行将原有的CPC(客户、产品、渠道)战略转变为CPCP(客户、产品、渠道、合作伙伴)战略,不局限于自身服务的范围,通过开放化、平台化方式连接客户需求,优化整合银行内部能力与合作伙伴能力,形成人(用户)、货(资金)、场(场景)的生态结合体。

  一是科技平台开放。依托于银行强大的基础设施能力,面向合作伙伴、上下游企业、同业机构提供金融科技技术平台,可以推动科技创新和增加收益,也可以形成业务纽带,进而形成附加的生态领域合作,例如:供应链金融、安全互信合作等。

  二是场景开放合作。银行定位需从提供金融产品角色转变为“综合类服务集成商”,可通过小程序、线下扫码、商家生活号等方式来联合合作伙伴提供非金融类服务场景,增强客户体验,提升客户粘性。

  三是API开放。通过API等方式将金融业务能力开放,诸多基础金融服务能力以API接口或者SDK的形势无缝的接入客户的业务生态与场景中,给企业客户提供“无边界银行”服务。

  四是平台金融。银行具备“人、货、场”的平台结合能力,可以做一个连接者,通过将“平台化核心能力”开放为平台金融能力,让分销代理商发布产品、合作服务商提供非金融服务、同业提供资金与客户,联合多方生态打造更加高附加值的金融合作业务。

  4.通过场景化全方位提升客户体验。摩根大通提出进行数字化转型,提出了“MobileFirst,DigitalEverything”(移动优先,数字万物)战略理念。以移动技术为代表的“随时随地、碎片化、多场景”给客户带来的更加便捷地获取信息和享受服务的便利。目前在“移动优先”战略驱动下,银行依然存在移动业务布局混乱,缺乏“生活+金融”场景,缺乏(金融级)安全能力、在线风控、数字化的客户运营能力。这些制约了业务开展和客户体验,导致客户粘性始终不高。可通过统一App来实现“端到端”客户旅程的数字化改造,建立“全渠道、全业务、全智能”的服务能力,打造最佳客户体验。其路径如下。

  一是统一银行移动框架。通过手机银行App将大量业务转移到线上办理,深入进行各个渠道业务能力整合,形成银行统一移动业务平台,提升客户体验,并扩大服务客群的覆盖范围。

  二是提升数字化客户体验。提供丰富的(金融级)安全和智能化服务能力,通过人脸识别、指纹识别等技术,解决线上业务办理“如何证明我是我”问题;通过语音助理、OCR识别、智能客服、VR/AR等技术提升客户数字化交互体验。

  三是提升智能化客户运营。通过大数据、AI、机器学习等技术,建立客户精准画像、智能营销、智能风控体系,实现千人千面画像、个性化服务、精准营销推荐、智能化精细化运营、实时线上风控。

  四是提升产品创新能力。引入场景化应用服务,提升对客户的服务粘性,打造“生活+金融”的场景金融服务。建立全行通用的产品工厂、资产管理等平台化能力,实现快速产品创新、业务创新,面对热点业务和事件可以按天/周频度实现产品上线.通过科技创构建金融服务平台。分布式架构的灵活性、扩展性、低成本等特性,决定了其成为银行业务品种和业务量爆炸式增长过程中新型业务架构的必然选择。务实而有效的搭建数字化科技平台,可以从以下方面进行。

  一是分布式、微服务架构。从系统设计架构角度看,数字化的分布式架构平台需要具备能力:分布式事务和服务治理,微服务实现“静态拆分”与“动态组合”,优化成本以应对容量问题;当服务和数据分布后,保证高性能分布式事务中数据的强一致性;快速搭建应用,满足交付效率,提高线上业务变更风险防控能力。

  二是异地多活的数据中心。从系统部署架构角度看,数字化的分布式架构平台需要具备以下能力:规模化分布式服务和数据能力,即服务和数据处理的可伸缩性;按需提供资源配置与调度,实现交易成本的降低;秒级快速容灾能力,最终实现异地多活能力。

  三是大数据与业务智能中心。大数据、业务智能化绝不是某个部分的事,是全行的事,是所有业务部门的事。数字化银行需要大数据与智能化的平台,这个平台需要完整的数据应用体系来支撑。

  四是分布式银行核心。分布式核心系统需以下特征:客户为中心、快速配置的产品工厂、综合账务平台、统一的资产平台等。

  1.组织文化培养促进数字化转型。吸引新兴技术人才资源,培养新兴数字化组织文化。人才和文化是整个组织真正实现数字化转型的关键,借鉴同业先进机构数字转型组织设计成功经验,商业银行可通过引入金融科技外部人才,设立创新实验室,设计更加包容的制度流程等方式逐步培养新兴竞争环境下的组织文化。通过探讨端到端流程数字化、客户营销APP设计等,亲身体验数字化服务建立的过程,激励员工以客户视角重新思考客户服务的流程,逐步实现员工对数字化转型的认识和体验。

  2.服务流程重构推进数字化转型。新兴技术也为传统业务流程提供了一系列无法实现的运营模式。一是以客户体验为核心,推动前端数字化流程改造。利用新兴技术和设备将物理网点打造成为客户体验中心,并通过(线上线下)渠道整合实现客户体验的革命性提升。二是以成本优先为抓手,推动中后台数字化流程改造。通过对中后台数字化流程再造,提升各项业务在后台操作层面的直通式处理比例,能够大幅节省人工干预成本并减少差错。同时,后台流程优化也将通过效率提升等方式改善客户体验。

  3.技术架构优化支撑数字化转型。大数据内涵决定其具有推进商业银行数字化转型的特性,积极引入云计算服务和大数据技术等成熟技术,优化支撑银行数字化转型。

  一是打造云技术基础平台提供按需匹配的计算能力。通过利用私有云,对内有效整合各板块IT资源,提供资源弹性部署,大幅提升资源利用率,降低资源成本。对外与与客户、同业、监管机构构建云生态系统,实现更加高效和通畅的汇报、互动和业务创新。

  二是推进大数据战略落地,为数字化转型提供动力。全面获取手机终端、社交网络等数据,强化与第三方机构合作,打造结构化数据与非结构数据的深度挖掘和分析平台,围绕客户(线上线下)行为建立完备的数据体系,构建全面的大数据应用视图,将数据洞察应用到未来业务策略制定、管理模式调整及产品机构优化等多个方面,实现数据分析业务价值的最大化。

  4.科技与业务融合赋能数字化转型。一是确立科技以业务驱动为核心的理念,在全行范围内建立“科技服务于业务发展”的意识和文化,是实现科技与业务融合的根本驱动力。二是科技规划要与业务规划相匹配,从一开始就建立科技规划和业务规划相匹配的共同基调。三是科技部门自身要培养集业务管理与技术实践于一体的复合人才,能够与企业各个层面人员进行沟通;同时,科技人员参与到业务决策中,对业务发展中如何借助技术手段提出自己的建议。四是科技工作透明化,避免相互责怪,以促进科技部门与业务部门达成共识。五是运用管理工具,以提高工作效率。

  未来,数字化银行也会逐渐形成差异化、快速创新、细分市场的商业格局,只有结合自身银行特点,把握好转型方向和策略,选择适当的数字化转型路径,并快速实践获得“银行数字力”才能成为未来的赢家。

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